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四海物流-供應鏈績效衡量是基于業務流程的績效
來源: | 作者:sihaiwuliu | 發布時間: 2017-10-17 | 1950 次瀏覽 | 分享到:
在前面,我們已整理出許多物流績效評估指標,然而,針對這些指標,我們如何判斷其數據是好是壞,要不要進行改善,就必須有判斷好壞的基準。比較的基準有三種方法,如圖8一2所示。
第一,同業其他公司的狀況或同業的平均值。這就是所謂的競爭比較。一般競爭對象清楚的企業,如能和同業其他公司的狀況做比較,就能判斷本身的好壞。企業經營原本就是謀求企業間的競爭,因此是否優于競爭對象極為重要,各方面都無法勝過競爭者的企業,更別提如何獲利。而在物流業中,性質相仿的公司不少,即使不是直接競爭的公司,只要規模、作業性質差不多,都可作為比較學習的對象。但這種競爭性的比較資料收集較不易,除了一些屬于一般性的財務資料可從相關刊物中獲得外,較詳細的資料很少。當然還可以通過參觀、溝通來取得,但在國內目前各公司資料不全與極端保密的情形下,要做到這一點并不容易。

第二,企業過去的狀況。這是趨勢比較法。除了與同業其他公司比較了解別人怎么做、做得如何外,將企業本身前后期的營運作業情況作比較可清楚知道企業如今是處于成長或衰退的狀況。譬如,本期算出人員生產力為100 000,但該數據究竟與過去比較變好還是變壞了,就必須經比較才能下結論。成長的100 000與衰退的100 000代表的意義將完全不同。而且,即使與A公司比較此“100 000”的數據稍差,但若A公司營運正逐漸惡化,但本公司人員生產力有逐漸提升的趨勢,這也是一項不錯的信息。所以,進行企業本身若干期資料的比較,注意其傾向趨勢是絕對必要且有效的。
第三,目標或預算。這是對目標的比較。公司的自我分析,除注意趨勢的變化外,如果公司已針對營運狀況設定好目標或預算值,則應進一步進行目標或預算值比較,以了解公司運作水準是否達到預期的程度,是過了還是沒有達到,其結果可作為管理者今后計劃的方向或重新設定新目標值的參考。
一、指標的分析
在評估過程中,首先是獲得營運作業所有的各項評估指標,然后選擇比較基準判斷指標數據的好壞,接下來就是依照指標反映的狀況進行分析。
所謂分析,是為了解事情真相并找出問題癥結而對物流系統所做的詳細探討。因此,評估指標分析,是指對實際數據做的分析以發掘問題點,把所須采取的行動整理出來,以決定改善對策。其分析步驟如圖8一3所示。
對于問題的發掘,應不厭其煩地加以確認,找出真正的問題點,且對于需要改善的問題點,從其營運作業的機能以及各種角度探討其發生的原因,進而尋求解決方案予以改善。
然而,有時問題點并非由單一指標即可明顯看出,必須配合兩三個不同項目指標才能找出真正問題,因而對于指標數據的分析,應從以下兩個方面來進行:
(1)單一指標分析法。即以單一指標來評估營運生產力。其缺點是,有些指標在單獨使用時,往往會忽略另一些重要的層面。
(2)多元指標分析法。找出互有關系性的指標,由多個相關性指標以分析公司現況及問題可能原因,即同時以多個指標來評估生產力。其關鍵是,各種指標在評估過程中究竟應占多大比重。另外,多元指標相互間,并不一定是周延的(所謂周延是指指標間的配合掌握,完全沒有遺漏)。
二、改善的步驟及要點
改善就是要打破現狀,使事情做得更好,因此,一旦把問題找出并加以檢討之后,必定會產生改善構想,而這種改善原則應是以科學(客觀)的觀點配合企業所追求的目標,選取當時認為最佳的方式?,F況改善是一種實務工作,可以模仿以往的或別人所采取的方法,或根據改善構想要點作為改善基準,當然也有以創意而獲得良好改善成果的。不論是采用何種改善方式,我們都應依據基本的改善步驟來進行現況改善:
(1)由問題點中決定函待解決的問題。在這一步中就是要進行問題的評估,也就是預測每一問題對公司未來營運績效的影響程度,根據程度的不同安排先后解決的時機。問題經評估后,其重要性通??蓞^分為下列四級:
錯誤的警示:對公司影響程度很小的問題,應予以摒棄。
非緊急性:對將來可能會有影響,可先延后,將來再解決。
稍微的緊急性:指必須在下一規劃周期之前解決的問題,改善的計劃及日期應在此階段中定出。
緊急的問題:指必須立即處理的問題。
(2)就是要收集事實,調查比較各個事實之間相互關系,確定改善目標。
(3)分析事實,檢討改善方法。這一步希望全體工作人員共同獻計獻策,朝輕松(疲勞的減輕、熟練的移轉)、良好(品質的維持、提升)、迅速(作業時間的縮短)、低廉(成本的抑減)、安全(災害事故的防止)的改善目標來尋求改善方案。
(4)就是將構想出的改善方案提報檢核,并做好實施的準備計劃。
(5)就是先試行改善,且詳細追蹤記錄實施結果。
(6)評價試行實施結果,并使之標準化。檢討改善效果,是否確實較改善前的情況進步,如果是,就考慮將改善后的方式標準化,以作為以后的依據。而在最后的步驟,即要針對新的作業方式擬訂日后管理制度以便追蹤衡量,以確定長期的改善效果。
1.現行的企業績效衡量的特點
如前所述,企業供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流將供應商、制造商、零售商直到最終用戶聯系起來的一個整體的管理模式。因此,它與現行企業管理模式有著較大區別,在對企業運行績效的評價上也有許多不同。
現行企業績效評估側重于單個企業,評價的對象是某個具體連鎖企業的內部職能部門或者個人。其評價過程有如下一些特點:
(1)現行企業績效評估的數據來源于財務結果,在時間上略為滯后,不能反映供應鏈動態運營情況。
(2}現行企業績效評價主要評價企業職能部門工作完成情況,不能對企業業務流程進行評價,更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。
(3)現行企業績效評價指標不能對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析,而是側重于事后分析。因此,當發現偏差時,偏差已成為事實,其危害和損失已經造成,并往往很難補償。
鑒于此,為衡量供應鏈整體運作績效,以便決策者能夠及時了解供應鏈整體狀況,應該設計出更適合于度量供應鏈企業績效的方法。
2.供應鏈績效衡量的特點
根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標,供應鏈績效衡量應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系,而不是單獨地評價某一供應商的運營情況。
例如,對于供應鏈上的某一供應商來說,該供應商所提供給零售商的商品價格很低,如果孤立地對這一供應商進行評價,就會認為該供應商的運行績效較好。如果其下游節點企業僅僅考慮商品價格這一指標,而不考慮商品的其他性能,就會選擇該供應商所提供的商品。而該供應商提供的這種價格較低的商品,性能不能滿足該節點連鎖企業銷售的要求,勢必增加庫存成本.從而使這種低價格商品所節約的成本被增加的其他成本所抵消。所以,評價供應鏈運行績效,不僅要評價該節點企業(或供應商)的運營績效,而且還要考慮該節點企業(或供應商)的運營績效對其上層節點企業或整個供應鏈的影響。
現行的績效衡量主要是基于部門職能的績效衡量,不適用于對供應鏈運營績效的評價衡量,供應鏈績效衡量是基于業務流程的績效衡量。
3.供應鏈績效評價的原則
隨著供應鏈管理理論的不斷發展和供應鏈實踐的不斷深人,為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況,應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法,并確定相應的績效評價指標體系。
反映供應鏈績效的評價指標有其自身的特點,其內容比現行的企業衡量更為廣泛。它不僅僅代替會計數據,同時還提出一些方法來測定供應鏈的上游企業是否有能力及時滿足下游企業或市場的需求。在實際操作上,為了能有效衡量供應鏈績效,應遵循如下原則:
(1)應突出重點,要對關鍵績效指標進行重點分析;
(2)應采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系;
(3)評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況,而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況;
(4)應盡可能采用實時分析與評價的方法,要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去,因為這要比僅做事后分析有價值得多。
4.供應鏈績效評價的主要指標
基于上述評價原則,在評價企業績效時應綜合考慮:客戶滿意與質量、時間、成本和資產四個方面,并分別為每個方面設定對應的評價指標。另外,企業績效的評價和指標設定應根據具體的發展遠景和戰略進行,因而不同的企業供應鏈其評價側重點和具體評價指標可以不同。

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